Déléguer son entreprise trop tôt : le meilleur moyen de la planter

Déléguer son entreprise, en sortir, la faire tourner sans soi : c’est devenu l’objectif affiché de beaucoup de dirigeants dans les métiers de l’accompagnement, parfois dès les premiers mois. Jeremy Kohlmann, fondateur de Kohlmann Publishing, un cabinet qui accompagne les entreprises de services, prend le contre-pied dans l’extrait ci-dessus : vouloir s’extraire de sa boîte à toute vitesse, c’est le meilleur moyen de la planter. Pas parce que la délégation serait une mauvaise idée, mais parce qu’elle arrive presque toujours trop tôt. Voici pourquoi, ce que déléguer veut vraiment dire, et le test simple qui indique quand le moment est venu.

Déléguer son entreprise : la promesse qu’on vous a vendue

La question posée à Jeremy Kohlmann porte sur ce réflexe très répandu chez les coachs, formateurs et consultants : sortir de son entreprise, tout déléguer, ne plus dépendre de son image. Il commence par rappeler d’où vient cette envie.

« On a vendu aux gens depuis des années : vous allez avoir des revenus passifs, vous aurez une entreprise qui tourne sans vous, il ne faut pas qu’elle dépende de votre personal branding. »

Jeremy Kohlmann (0:15)

Le discours est séduisant, et il n’est pas faux sur le fond : une entreprise qui ne repose que sur une personne est fragile. Le problème est ailleurs. Il tient en un mot : trop tôt.

« Le problème, c’est que les gens veulent faire ça beaucoup trop tôt. Je connais des boîtes qui font 10, 15 millions dans nos métiers qui dépendent encore du fondateur, et le fondateur est encore hyper impliqué. »

Jeremy Kohlmann (0:25)

Il s’applique la règle à lui-même : au moment de l’enregistrement, son cabinet visait 2,5 millions d’euros sur l’année, et tout dépendait encore de son image. Ce qui ne veut pas dire que l’entreprise ne peut pas tourner sans lui. Ça veut dire qu’il a choisi d’y rester. Si l’objectif était de gagner de l’argent sans jamais être impliqué, il le dit sans détour : autant placer son argent en bourse. Là, on est vraiment un investisseur passif. Nous avons déjà démonté ce fantasme dans notre article sur le mythe des revenus passifs.

Dans un métier d’accompagnement, la marque personnelle fait partie du modèle. Ceux qui essaient de transformer leur prénom en marque et de retirer leur visage de partout, observe-t-il, perdent souvent la moitié de leur chiffre d’affaires, quand ils ne s’effondrent pas complètement.

Pourquoi déléguer trop tôt plante l’entreprise

Le cœur de l’argument tient en une phrase : on veut partir de son entreprise alors qu’elle n’est pas prête.

« J’ai mis 4 ans à le faire, sachant que c’est ma troisième boîte. Et les gens arrivent au bout de 3 mois, ils disent : je vais déléguer mes ventes. Mais tu as déjà vendu au téléphone ? Non. Et tu as combien de calls par mois ? Trois. Mais il n’y a rien à déléguer, en fait. »

Jeremy Kohlmann (1:24)

L’exemple des ventes est le plus parlant, et il montre trois mécanismes qui se cumulent.

1. Il n’y a pas assez de volume à confier

Avec trois appels par mois, un commercial ne gagne pas sa vie. La délégation suppose un flux de travail suffisant pour occuper et rémunérer quelqu’un. Tant que ce flux n’existe pas, c’est au dirigeant de le générer, à la main.

2. Les bons profils ne viendront pas

Une personne compétente choisit où elle travaille. Si le volume n’est pas là, elle sait qu’elle ne gagnera pas d’argent avec vous, et elle va ailleurs. Il ne reste alors que les profils qui n’ont pas d’autre option.

3. Vous ne saurez pas juger le travail

C’est le point le plus sous-estimé. Si vous n’avez jamais vendu, vous ne pouvez pas dire à votre commercial ce qui est bien ou pas. Vous ne pouvez ni le former, ni le corriger, ni savoir s’il est mauvais ou si c’est l’offre qui ne convainc pas.

« C’est vrai pour le setting, c’est vrai pour le contenu, c’est vrai pour le coaching, c’est vrai pour tout. Si tu ne sais pas faire, tu ne peux pas recruter des personnes qui sont fortes. »

Jeremy Kohlmann (2:30)

Conclusion de Jeremy Kohlmann, qui donne son titre à l’extrait :

« Vouloir s’extraire de son entreprise à toute vitesse, c’est le meilleur moyen de planter sa boîte. »

Jeremy Kohlmann (2:44)

Quand le moment est venu de confier la vente, la méthode compte autant que le timing : nous avons détaillé le recrutement, le shadowing et la montée en charge dans l’article sur comment construire une équipe commerciale sans casser sa croissance.

Ce que « déléguer » veut dire quand on y est arrivé

La nuance mérite d’être posée, parce qu’elle change tout. Après quatre ans et une troisième entreprise, Jeremy Kohlmann explique que l’opérationnel de sa boîte est complètement délégué. Pas la décision : l’opérationnel. Et délégué ne veut pas dire qu’il n’y met plus les mains. Ça veut dire qu’il n’a pas besoin de le faire s’il n’en a pas envie.

Trois distinctions en découlent :

• Déléguer l’exécution, garder l’arbitrage. Le dirigeant reste celui qui tranche. Ce qu’il confie, ce sont les tâches dont il connaît déjà le bon résultat.
• Déléguer n’est pas disparaître. L’objectif n’est pas l’absence, c’est la liberté de choisir où l’on intervient.
• Déléguer ce qu’on a fait soi-même. On ne transmet bien qu’un métier qu’on a pratiqué. C’est la condition des trois mécanismes vus plus haut.

Si vous cherchez la méthode pas à pas pour organiser cette délégation, elle est détaillée dans notre article déléguer pour construire une entreprise qui tourne sans vous. Cet article-ci traite de la question qui vient avant : quand.

Quand faut-il déléguer ? Le test du pilote de F1

Jeremy Kohlmann ne prêche pas l’hyper-implication à vie. Il y a des sujets sur lesquels il ne veut plus accompagner ses clients, et il explique pourquoi. Après avoir répondu des centaines de fois à la même question, il n’a plus la patience, et surtout il n’est plus assez proche de son client pour être la bonne personne. Il illustre avec une métaphore qu’il utilise souvent.

« Est-ce que tu préfères apprendre à conduire avec le meilleur moniteur d’auto-école de France ou avec un pilote de F1 ? Aujourd’hui, il y a certains sous-sujets où je suis le pilote de F1. Je vais trop vite, j’ai des réflexes, mais je ne suis pas capable de te les expliquer. »

Jeremy Kohlmann (3:24)

C’est là, et seulement là, qu’il s’extrait : il met à sa place de très bons moniteurs d’auto-école. Partout ailleurs, il reste présent, parce qu’il aime son métier.

Le test qui en découle est simple. Pour chaque tâche que vous voulez confier, demandez-vous :

• Est-ce que je l’ai fait assez de fois pour savoir à quoi ressemble un bon résultat ? Si non, il est trop tôt.
• Est-ce qu’il y a assez de volume pour occuper et payer quelqu’un ? Si non, il est trop tôt.
• Est-ce que je suis devenu trop rapide, trop loin de la personne en face, pour bien transmettre ? Si oui, c’est le moment.

Ce troisième signal rejoint ce que nous appelons la compétence inconsciente : quand vous faites une chose sans plus savoir l’expliquer, vous êtes probablement le mauvais formateur pour elle. Attention à ne pas confondre ce signal avec l’envie de ne garder que ce qui vous plaît, un piège que nous décortiquons dans l’article sur la zone de génie.

Si vous voulez fuir votre entreprise, le problème n’est pas la délégation

L’interlocuteur de Jeremy Kohlmann pose la question qui fâche : vouloir partir aussi vite, est-ce bien sain ? Ou est-ce le signe d’un mauvais choix de départ ? Sa réponse est franche. Ceux qui lui disent « je ne veux plus jamais coacher » se sont peut-être trompés de métier.

« Si tu n’aimes pas ton job, pourquoi tu fais ce job-là ? Pourquoi tu ne fais pas un autre job dans ce cas-là ? »

Jeremy Kohlmann (3:45)

Au bout de quelques minutes dans un métier, on sait à quoi il ressemble. Soit on en change, soit on y reste. Et si on ne veut pas y rester, il faut se poser des questions avant de chercher à recruter quelqu’un pour le faire à sa place.

Dans la suite de l’interview, il pousse le raisonnement : l’accompagnement, la formation et le conseil sont un choix de carrière, pas une opportunité de passage. Ce sont des entreprises qui génèrent beaucoup de trésorerie quand elles sont bien construites, mais qui se valorisent peu, se revendent mal, se délèguent difficilement et dépendent longtemps de leur fondateur. Une usine de chaises, à l’inverse, peut tourner sans son patron et se revendre, mais elle exige des investissements de départ énormes. Chaque modèle a ses avantages et ses inconvénients. Il faut choisir ceux qu’on accepte.

Lui a tranché : le cabinet dépend de lui, ce n’est pas grave, il aime ça et n’a pas envie de partir. La trésorerie produite est réinvestie dans des choses qui ne dépendent pas de lui. Il résume l’idée ainsi : trouvez un endroit où ce qui est du travail pour les autres est un jeu pour vous.

L’ordre qui fonctionne : apprendre, faire, puis déléguer

Plus loin dans la même vidéo, Jeremy Kohlmann décrit les paliers de croissance d’une entreprise d’accompagnement, et ils éclairent parfaitement la question du timing :

• De 0 à 10 000 € par mois, il vous manque des connaissances techniques sur votre métier : vendre, écrire, construire un produit, connaître votre client. Vous devez apprendre à le faire vous-même. Rien à déléguer.
• De 10 000 à 100 000 € par mois, ce qui manque, ce sont des compétences en recrutement, management et leadership, le bon entourage, et la capacité à attirer l’attention et transformer du trafic froid en clients. C’est ici que la délégation devient le sujet.
• De 100 000 à 200 000 € par mois, l’enjeu devient la fidélisation : faire en sorte que vos clients soient assez satisfaits pour acheter davantage chez vous.

Lu dans ce sens, le message est limpide : déléguer avant d’avoir appris, c’est sauter le premier palier. On croit gagner du temps, on construit sur du vide. Nous avons détaillé ces étapes dans l’article sur les paliers de croissance d’une entreprise d’accompagnement.

Il rappelle aussi que lui-même a mis une dizaine d’années à trouver l’endroit qui lui convenait, en explorant presque tous les métiers en ligne compatibles avec ses compétences avant de jeter ce qui ne l’amusait pas. Personne ne trouve sa place en trois mois. Personne ne délègue bien en trois mois non plus.

5 actions avant de déléguer quoi que ce soit

1. Listez ce que vous voulez confier et cochez honnêtement ce que vous avez déjà fait vous-même, souvent et avec des résultats. Ce qui n’est pas coché reste chez vous.
2. Mesurez le volume réel. Combien d’appels, de contenus, de clients par mois ? Si le chiffre ne permet pas de rémunérer correctement quelqu’un, votre priorité est d’augmenter ce volume, pas de recruter.
3. Écrivez à quoi ressemble un bon résultat pour chaque tâche. Si vous n’arrivez pas à l’écrire, vous ne saurez pas évaluer la personne que vous recrutez.
4. Cherchez vos sujets « pilote de F1 » : ceux où vous allez trop vite pour bien transmettre. Ce sont vos premiers candidats à la délégation.
5. Posez-vous la question du métier. Si vous voulez fuir l’ensemble de votre activité, aucun recrutement ne règlera le problème. Revoyez le choix de départ avant d’engager de la masse salariale.

Déléguer son entreprise n’est pas un objectif en soi. C’est une étape qui arrive après avoir appris, fait, et construit assez de volume pour que des gens compétents aient envie de vous rejoindre. Avant, c’est une fuite. Bref 🙂

PS : si vous dirigez déjà une entreprise de services qui tourne et que votre goulot est devenu l’équipe plutôt que les clients, la question n’est plus « faut-il déléguer ? » mais « dans quel ordre ? ». C’est précisément le travail que nous faisons avec les dirigeants que nous accompagnons sur la structuration de leur organisation.

FAQ : déléguer son entreprise

Quand faut-il commencer à déléguer dans son entreprise ?

Quand trois conditions sont réunies : vous avez déjà fait la tâche vous-même assez souvent pour savoir à quoi ressemble un bon résultat, il y a assez de volume pour occuper et rémunérer quelqu’un, et vous êtes devenu trop rapide sur ce sujet pour bien le transmettre. Avant cela, déléguer revient à confier un travail que personne ne sait encadrer.

Pourquoi déléguer trop tôt est-il dangereux ?

Parce qu’il n’y a pas encore assez de volume pour rémunérer quelqu’un, que les profils compétents ne rejoignent pas une entreprise où ils ne gagneront pas leur vie, et que le dirigeant qui n’a jamais fait la tâche ne peut ni former ni évaluer la personne recrutée. Jeremy Kohlmann résume : vouloir s’extraire de son entreprise à toute vitesse, c’est le meilleur moyen de la planter.

Peut-on déléguer ses ventes sans jamais avoir vendu ?

C’est l’exemple que prend Jeremy Kohlmann pour montrer l’erreur. Sans avoir jamais vendu au téléphone, et avec seulement quelques appels par mois, il n’y a rien à déléguer : le commercial ne gagnera pas sa vie, et vous ne saurez pas lui dire ce qui fonctionne ou non. Le même raisonnement vaut pour le setting, le contenu et le coaching.

Une entreprise d’accompagnement peut-elle tourner sans son fondateur ?

C’est possible pour l’opérationnel, mais rarement pour l’image. Jeremy Kohlmann cite des entreprises du secteur qui réalisent 10 à 15 millions d’euros de chiffre d’affaires et dépendent encore de leur fondateur. Dans ces métiers, la marque personnelle fait partie du modèle, et ceux qui la retirent brutalement perdent souvent une grande partie de leur chiffre d’affaires.

Quelle différence entre déléguer l’opérationnel et déléguer la décision ?

Déléguer l’opérationnel, c’est confier l’exécution de tâches dont on connaît le bon résultat. La décision, elle, reste au dirigeant. Chez Jeremy Kohlmann, l’opérationnel est complètement délégué : il n’a pas besoin d’y mettre les mains s’il n’en a pas envie, mais il continue d’arbitrer.

Et si je veux déléguer parce que je n’aime plus mon métier ?

Alors le problème n’est probablement pas la délégation. Jeremy Kohlmann invite à se demander pourquoi on exerce un métier qu’on veut fuir. L’accompagnement est un choix de carrière, avec ses avantages et ses inconvénients : si ces inconvénients vous pèsent au point de vouloir partir, mieux vaut revoir le choix de départ que recruter quelqu’un pour le faire à votre place.