Business parfait : les 8 critères pour savoir si votre entreprise peut grandir

Le business parfait n’existe pas. Mais certaines entreprises s’en approchent beaucoup plus que d’autres, et ce n’est pas une question de chance. Jeremy Kohlmann, fondateur du cabinet Kohlmann Publishing, qui a accompagné plus de 3 000 entrepreneurs dont plus de 1 000 sur des programmes high ticket, ramène la question à huit critères. Certains tiennent au dirigeant, d’autres à ses avantages, d’autres au marché qu’il choisit. Aucun n’est obligatoire. Mais chacun que vous cochez rend la croissance plus simple, et chacun qui manque se paie tôt ou tard. Voici la grille complète, et comment l’appliquer à votre propre entreprise.

Pourquoi parler de business parfait

La plupart des dirigeants évaluent leur entreprise sur un seul axe : le chiffre d’affaires du mois. C’est un indicateur de résultat, pas de potentiel. Deux entreprises au même chiffre peuvent avoir des trajectoires opposées : l’une est construite sur un terrain qui l’aide à grandir, l’autre se bat chaque mois contre son propre marché.

La grille du business parfait sert à regarder le terrain. Jeremy la découpe en huit étapes, qu’on peut regrouper en trois blocs :

• Le dirigeant : founder market fit et passion.
• Les avantages défendables : moat, expérience et réseau.
• Le marché : taille adressable, panier moyen et opportunité.

Le fil rouge qui relie les huit tient en une idée, qu’il formule au milieu de la vidéo : ce qu’on cherche, c’est un avantage sur les autres qu’ils ne pourront pas reproduire.

Bloc 1 : le dirigeant aligné avec son marché

1. Le founder market fit

Le premier critère est le plus souvent ignoré. Le founder market fit, c’est l’alignement entre la personne qui dirige l’entreprise et le marché qu’elle sert : sa personnalité, ses convictions, ce qu’elle aime faire, ce qui l’intéresse. Jeremy prend un exemple volontairement caricatural : si vous êtes amateur d’entrecôte, ne vous lancez peut-être pas sur les substituts de viande pour végétariens. Les comprendre sera difficile, et qu’ils adhèrent à votre marque le sera tout autant.

Quand l’alignement existe, la communication devient plus facile, l’envie d’aller parler aux clients est naturelle, et le quotidien de l’entreprise est plus simple. Le test proposé est concret :

« Est-ce que tu as envie de passer trois jours avec tes clients à discuter avec eux de leurs problématiques et de comment tu vas les aider, ou est-ce que tu vas reculer ? »

— Jeremy Kohlmann (0:59)

Si la perspective de ces trois jours vous pèse, le problème n’est pas votre offre ni votre marketing. C’est le couple dirigeant-marché.

2. La passion, ou plutôt l’obsession

Le deuxième critère est souvent mal compris, et Jeremy le précise d’emblée :

« Je ne dis pas qu’il faut suivre sa passion, on n’est pas des papillons ici. C’est surtout qu’il faut être passionné et obsessionnel de son sujet. »

— Jeremy Kohlmann (1:12)

La nuance compte. Il ne s’agit pas de transformer un loisir en entreprise. Il s’agit d’avoir un sujet sur lequel vous pouvez relire les mêmes livres, répondre aux mêmes questions et revoir les mêmes basiques sans jamais vous lasser. Pour lui, ce sujet est le marketing au sens large : la croissance, la vente, le copywriting, le branding, et la façon dont tout cela résout des problèmes concrets pour des entrepreneurs.

L’effet est mécanique. Ce qui sera du travail pour un concurrent devient du plaisir pour vous, donc vous apprenez et progressez plus vite que lui, sur la durée. C’est un avantage qui ne se voit pas sur un bilan, mais qui se mesure en années.

Bloc 2 : les avantages que les autres ne peuvent pas copier

3. Le moat

Le moat, littéralement la douve qui entoure un château, désigne ce qui vous sépare des autres et les empêche de vous rejoindre. Dans certaines industries, il est évident. Jeremy prend l’exemple du nucléaire : la contrainte réglementaire en est un, le coût colossal en est un autre. Personne ne construit une centrale dans son jardin.

Dans les métiers de l’accompagnement, le constat est moins confortable :

« Dans le coaching, dans l’accompagnement, dans le consulting, il y a beaucoup moins de moats. En général, n’importe qui peut arriver sur le marché, copier ce que vous faites, dire la même chose que vous et dupliquer votre business. »

— Jeremy Kohlmann (2:24)

Le moat d’une entreprise de services se construit donc, il ne se décrète pas. Les leviers cités : une marque, des produits différenciants, des outils internes pour aider vos clients, et toute l’expérience accumulée que les autres ne pourront pas reproduire. Avec l’ancienneté, Jeremy ajoute à sa propre liste les finances de l’entreprise et son système marketing : la capacité à être présent encore et encore dans la tête de son marché, de façon rentable. Un nouvel entrant peut copier un discours. Il ne copie pas des années de présence.

4. L’expérience

Le quatrième critère regroupe tout ce que vous avez fait avant et que vous ramenez dans votre entreprise : vos capacités, vos compétences, votre relationnel. Plus de quinze ans de marketing et de communication, explique Jeremy, lui permettent de voir des choses avant les autres, d’aller plus vite et de repérer des schémas que d’autres ne verront pas.

L’expérience est l’avantage le plus sous-estimé des dirigeants en reconversion. Un ancien cadre, un ancien commercial, un ancien soignant arrive avec des années de terrain que ses concurrents n’ont pas. Ce n’est pas un passé à cacher, c’est un actif à exploiter. Le raisonnement est simple : plus vous avez d’expérience pertinente, plus vous tendez vers votre business parfait.

5. Le réseau, le vrai

Sur le réseau, Jeremy démonte une idée reçue. Courir les événements, serrer des mains, échanger des cartes de visite, être vu partout : il l’a beaucoup fait, et il le dit sans détour, ça ne sert à rien. Sa définition est bien plus étroite :

« Le vrai network, c’est est-ce que les dix ou quinze personnes les plus importantes de ton marché, tu les as en direct sur WhatsApp et elles vont répondre présent si tu leur demandes un truc. »

— Jeremy Kohlmann (5:02)

Sa méthode préférée pour le construire : organiser ses propres événements, avoir son propre podcast, son propre média. Vous y invitez ces personnes, vous leur donnez de la visibilité et du contenu réutilisable, et la relation se nourrit progressivement. C’est d’ailleurs une raison de plus de créer du contenu pour son entreprise : un média sert aussi à ouvrir des portes, pas seulement à attirer des clients.

« Le but, ce n’est pas que tout le marché te connaisse. Le but, c’est que les dix personnes les plus importantes répondent quand tu leur écris. »

— Jeremy Kohlmann (5:28)

Bloc 3 : un marché qui peut porter la croissance

6. Le TAM, la taille du marché adressable

Le TAM (total addressable market) mesure combien de personnes peuvent réellement acheter ce que vous vendez. Plus il est grand, plus il y a de clients potentiels, de parts de marché à prendre et de problèmes à résoudre.

Les deux extrêmes sont mauvais. Un marché d’un millier de personnes, peu présentes en ligne et dont la moitié n’a pas les moyens d’acheter, ne fera jamais une belle entreprise. À l’inverse, un TAM de huit milliards de personnes n’est pas forcément une bonne nouvelle : c’est le signe que la cible n’est pas définie. La zone qui tend vers le business parfait, selon Jeremy, se situe entre quelques dizaines de milliers et quelques millions de personnes adressables, et qui ont le budget.

Pour l’estimer, pas besoin d’étude de marché coûteuse. Une recherche Google ou une question posée à ChatGPT suffit pour un ordre de grandeur. L’exemple donné dans la vidéo : combien de coachs en perte de poids sont en activité en France depuis plus d’un an ? Le chiffre ne sera pas exact, mais il dira si le marché vaut le déplacement. Si vous hésitez encore sur la cible elle-même, la méthode pour trouver sa niche en coaching se combine bien avec ce calcul.

7. Le panier moyen

Le septième critère est votre capacité à vendre cher. « Cher » est toujours relatif, précise Jeremy : un prix élevé par rapport aux moyens de la personne en face, au service rendu et à la valeur que ce service a pour elle.

Le panier moyen (AOV, average order value) commande tout le reste. Plus il est élevé, plus vous pouvez investir pour acquérir un client, réinvestir dans la croissance et le marketing, ou au contraire garder l’essentiel du profit si vous êtes en phase de consolidation. Un panier faible vous condamne à vous battre sur le volume. Un panier élevé vous donne le choix. C’est exactement la contrainte qui décide jusqu’où on peut augmenter son budget publicitaire sans perdre d’argent.

« Un AOV élevé veut dire que j’ai le bon marché, la bonne offre et la bonne technique de vente. »

— Jeremy Kohlmann (7:10)

Autrement dit, un panier moyen bas est rarement un problème de prix seul. C’est souvent le symptôme d’un marché, d’une offre ou d’une vente mal calibrés. Si le blocage est plutôt intérieur, l’article sur les barrières mentales qui empêchent de vendre plus cher traite ce point.

8. L’opportunité de marché

Dernier critère : existe-t-il une opportunité sur votre marché ? Elle prend deux formes. Un marché mal servi, que vous pourriez servir beaucoup mieux. Ou un marché très concurrentiel, ce qui signifie une demande énorme, sur lequel vous vous positionnez légèrement différemment des acteurs en place.

Jeremy pose ici un garde-fou essentiel : un marché mal servi n’est pas un marché inexistant. Mal servi, c’est un secteur où les acteurs existent mais servent mal leurs clients, par exemple une industrie poussiéreuse que vous allez digitaliser. Un marché vide, c’est autre chose.

« S’il n’y a personne, ce n’est pas parce que le marché attendait un génie comme vous pour enfin le servir. »

— Jeremy Kohlmann (7:50)

En général, d’autres ont eu l’idée avant, et ont constaté que l’économie ne tenait pas. D’où sa recommandation, contre-intuitive pour beaucoup : chercher plutôt un marché concurrentiel. La concurrence prouve que la demande existe. C’est le même raisonnement qui explique pourquoi un marché du coaching dit saturé reste un terrain de croissance pour ceux qui s’y positionnent bien.

Petite niche ou gros marché : l’arbitrage

Pour un dirigeant bon en marketing, deux stratégies s’affrontent :

• Un petit marché qui n’intéresse pas les gros acteurs. Peu ou pas de concurrence, c’est facile, mais le plafond arrive vite.
• Les trois grands marchés du marketing : santé, relations, argent. C’est là que se trouvent tous les marketeurs, que la concurrence est la plus dure et que les meilleurs ont des moats immenses. C’est aussi là qu’il y a le plus d’argent à gagner.

Entre les deux, Jeremy cite des entreprises bien réelles dans la couture, le tricot ou les instruments de musique, sur le seul marché français. Des marchés de taille modeste qui deviennent très faciles à prendre quand on est très bon. Le bon choix dépend de votre niveau, de vos moyens et de l’ambition que vous fixez à votre entreprise.

Le diagnostic : combien de critères cochez-vous ?

La grille ne sert à rien si elle reste théorique. Voici les huit questions à vous poser, une par critère, en répondant par oui ou non sans vous arranger :

1. Founder market fit : passer trois jours à parler des problèmes de mes clients me donne-t-il de l’énergie ?
2. Passion : puis-je travailler mon sujet pendant des années sans m’en lasser ?
3. Moat : qu’est-ce qu’un nouvel entrant ne pourrait pas copier chez moi en six mois ?
4. Expérience : quelles compétences de mon parcours mes concurrents n’ont-ils pas ?
5. Réseau : les dix personnes clés de mon marché me répondent-elles quand je leur écris ?
6. TAM : mon marché compte-t-il entre quelques dizaines de milliers et quelques millions de personnes qui ont le budget ?
7. Panier moyen : mon prix me permet-il d’investir sérieusement pour acquérir un client ?
8. Opportunité : mon marché est-il mal servi ou porté par une forte demande, et pas simplement vide ?

La lecture du score est la partie la plus rassurante de la vidéo :

« Vous n’êtes pas obligé d’avoir les huit, mais si vous en avez au moins la moitié, c’est bien. »

— Jeremy Kohlmann (9:07)

Quatre critères sur huit suffisent pour construire une entreprise solide. Au-delà, chaque critère ajouté retire de la friction. L’intérêt du diagnostic est surtout de voir où se trouvent vos manques. Un dirigeant qui coche les trois critères marché mais aucun critère d’avantage défendable a un bon terrain et rien pour le protéger : sa priorité est de construire un moat. Celui qui coche le bloc dirigeant mais pas le bloc marché a l’énergie mais pas le terrain : sa priorité est de revoir sa cible ou son offre. C’est souvent ce type d’arbitrage qui permet de structurer son entreprise dans le bon ordre.

Ce qu’il faut retenir sur le business parfait

Le business parfait n’est pas un coup de chance, c’est une équation. Huit critères, trois blocs, une logique commune : accumuler des avantages que les autres ne peuvent pas reproduire. Un dirigeant aligné et obsédé par son sujet, des avantages qui se renforcent avec le temps, et un marché assez grand, assez solvable et assez demandeur pour porter la croissance.

Personne ne coche tout dès le départ. Mais tout le monde peut savoir où il en est, et décider sur quel critère travailler ce trimestre. Bref 🙂

PS : si vous êtes encore au début et que votre activité ne tourne pas encore, ne vous servez pas de cette grille pour repousser le lancement. Elle sert à orienter, pas à attendre le business parfait pour démarrer. L’article sur la vallée de la mort du business en ligne décrit justement cette phase où la priorité est de signer les premiers clients.

FAQ : le business parfait

Qu’est-ce qu’un business parfait ?

C’est une entreprise qui réunit le plus possible d’avantages que les concurrents ne peuvent pas reproduire. Jeremy Kohlmann les résume en huit critères : founder market fit, passion, moat, expérience, réseau, taille du marché adressable, panier moyen et opportunité de marché.

Faut-il cocher les huit critères pour réussir ?

Non. Selon Jeremy Kohlmann, en avoir au moins la moitié, c’est déjà bien. Chaque critère supplémentaire rend la croissance plus simple, mais aucun n’est à lui seul une condition de réussite.

Qu’est-ce que le founder market fit ?

C’est l’alignement entre le dirigeant et son marché : sa personnalité, ses convictions et ses centres d’intérêt correspondent aux clients qu’il sert. Le test : avoir envie de passer trois jours avec ses clients à parler de leurs problèmes, plutôt que de reculer à cette idée.

Comment créer un moat dans une entreprise de services ?

Dans l’accompagnement et le conseil, n’importe qui peut copier un discours. Le moat se construit avec une marque, des produits différenciants, des outils internes au service des clients, l’expérience accumulée et, avec le temps, un système marketing capable de rester présent durablement dans l’esprit du marché.

Comment estimer la taille de son marché adressable ?

Une recherche Google ou une question posée à ChatGPT donne un ordre de grandeur suffisant pour décider. La zone favorable se situe entre quelques dizaines de milliers et quelques millions de personnes adressables qui ont le budget pour acheter.

Vaut-il mieux un marché sans concurrence ou un marché concurrentiel ?

Un marché concurrentiel, en général. La concurrence prouve la demande. Un marché vide signifie le plus souvent que d’autres ont essayé et que l’économie ne tenait pas. Un marché mal servi, où les acteurs existent mais servent mal leurs clients, reste en revanche une vraie opportunité.