Structurer son entreprise : 30 mois pour qu’une seule offre fasse 1 M€ par an

Structurer son entreprise, personne n’a envie de le faire. C’est moins fun que vendre, moins gratifiant que coacher, et ça ne rapporte rien la semaine où on s’y met. J’ai longtemps repoussé le sujet. Résultat : trente mois de chaos pour qu’une seule offre tourne correctement, avec des clients perdus, une équipe mal placée et plusieurs mois où l’entreprise perdait de l’argent en croyant grandir. Aujourd’hui, cette offre fait à peu près un million d’euros par an et mon intervention réelle dessus tient en deux heures par semaine. Voici le parcours complet, étape par étape, avec ce que je referais différemment.

Le point de départ : une offre vendue avant d’exister

Tout commence avec un atelier payant en ligne, une sorte de webinaire payant, lancé sur mon audience organique. À la fin, je vends une nouvelle offre que j’ai décidé de créer presque sur le moment : trois jours avant l’atelier, je ne savais pas encore ce que j’allais proposer. L’atelier réunit 110 inscrits payants. Derrière, je voulais une dizaine de clients dans le programme. J’en signe 27.

Sur le coup, je me prends pour un génie du marketing. Le problème arrive le lendemain : rien n’est prêt côté produit. Pas même un module d’introduction. Je me retrouve seul (avec un expert-comptable et une personne sur la facturation et l’automatisation) face à 27 clients qui n’ont ni le même niveau, ni les mêmes problèmes, et qui me demandent tous la même chose : « on fait quoi ? »

Ma réponse : surdélivrer. Je bâcle le programme, je coache en direct sur tout et n’importe quoi pour faire plaisir, je recrute un coach mindset pour épauler les clients. Ça tient, à peine. Je ne le conseille à personne.

La deuxième cohorte : l’ego redescend

Fort de ce premier succès, je relance la même mécanique : lancement sur sept jours, atelier, pitch, relances. J’ajoute même 10 000 € de publicité en plus de l’organique. Je vise large. Résultat : dix ventes, très loin de l’objectif. Là, je ne me trouve plus du tout génial. Je comprends surtout que les lancements ne sont pas mon terrain, et que je n’ai pas l’impression de pouvoir y devenir bon.

Je passe donc en evergreen : les clients entrent toute l’année, ne commencent pas en même temps, ne finissent pas en même temps. Je recrute une personne pour la vente. Et quelques mois plus tard, je fais le bilan : un coach censé suivre les clients, un setting qui ne convertit pas, moi au milieu de tout, 40 à 50 clients dans le programme et aucune structure. Pas de structure d’acquisition, pas de structure de nurturing, pas de structure de livraison.

C’est le moment où je comprends que je ne suis plus solopreneur. Je vais devoir construire une vraie entreprise : des pôles, des process, des équipes à former et à manager. Tout de suite moins fun.

Première brique : le narratif client, de l’entrée à la sortie

La première chose qu’on structure, en deux mois, c’est l’onboarding et l’offboarding. On appelle ça un narratif : une séquence écrite de ce qui arrive au client à chaque instant de son parcours.

« Ce qu’on appelle un narratif, c’est : le client rentre, au bout d’une heure il se passe ça, au bout de deux heures il se passe ça, vingt-quatre heures il se passe ça, une semaine il se passe ça, et ainsi de suite. »

Jeremy Kohlmann (5:21)

Même logique pour la sortie : une semaine avant la fin, il se passe ceci ; vingt-quatre heures avant, cela. Rien que ça uniformise l’entrée et la sortie des clients. Dans la foulée, on pose les autres fondations : une tech qui ne casse plus au moindre clic, un tracking des leads (sur Excel avec des tags, mais on sait enfin d’où viennent les contacts et ce que rapporte la publicité), un vrai système de setting, un vrai système de vente, et un tunnel qui fonctionne. L’entreprise tourne alors entre 30 000 et 50 000 € de chiffre d’affaires par mois.

Je crois avoir tout réussi. En réalité, j’entre dans la vallée de la mort.

La vallée de la mort : trop gros pour où on est, pas assez pour où on va

Toute entreprise traverse cette phase. On est staffé pour faire 100 000 € par mois, on en fait 40 000 ou 50 000. Les leads convertissent peu et pas assez vite, sans qu’on sache pourquoi. On ne trouve pas de bons vendeurs. Et moi, je dois encadrer les coachs, coacher les clients, être partout. J’ai détaillé ailleurs les mécanismes de la vallée de la mort d’un business en ligne ; ici, je raconte comment on l’a vécue de l’intérieur.

Je change un tiers de l’équipe. Je refais le process de recrutement des sales et leur intégration. On finit par trouver de bons profils, on relance tout, et on fait un mois à 100 000 €. Puis 80 000 le mois suivant. Puis 70 000. Puis 50 000. Avec une structure toujours calibrée pour faire plus de 100 000. On perd de l’argent, la livraison craque de partout, les clients n’ont pas assez de résultats.

Scale, mess, debt : le cycle qu’on ne peut pas sauter

C’est là que le framework scale, mess, debt prend tout son sens. La croissance (scale) crée du désordre (mess), et ce désordre devient une dette (debt). Tant que vous n’avez pas remboursé cette dette en restructurant, en posant des process, en regardant où ça casse et en réglant le problème, vous ne pouvez pas repartir en croissance. Toute mon aventure entrepreneuriale est ponctuée de ce cycle : « j’ai tout réussi », puis une claque, puis « j’ai tout réussi », puis une nouvelle claque. Vous vivrez probablement la même chose. Pour situer où vous en êtes, les quatre paliers de croissance d’une entreprise d’accompagnement donnent une bonne carte.

Ce qui débloque tout : des gens fiables qui se parlent

La sortie de crise ne vient pas d’une nouvelle stratégie marketing. Elle vient des humains. On recrute une responsable du pôle client, qui prend ensuite la tête des coachs. Je mets beaucoup plus d’énergie à former et manager les vendeurs, à les suivre tous les jours. L’un d’eux, un profil plutôt réservé et empathique, finit par devenir meilleur que moi en vente et prend la tête de l’équipe commerciale. Ma charge de travail est multipliée par dix pendant cette période, parce que je fais mon travail et une partie de celui des autres pour les manager correctement.

La nouvelle responsable du pôle client met rapidement le nez dans le produit. Le verdict est sans appel : il y a trop de choses dedans, les étapes ne sont pas claires, les clients ne paient pas pour ça. Il faut tout refaire, alors qu’on tourne dessus depuis un an et demi. On refond le produit, l’expérience client, le narratif, les étapes. On recrute plus de coachs : six aujourd’hui, avec une à deux permanences par jour, un pôle customer care, un groupe, une plateforme vidéo, du coaching de groupe et du coaching individuel.

« La clé, c’est pas l’acquisition, c’est pas le marketing, c’est pas les sales non plus, contrairement à ce que tout le monde pense, et la clé c’est pas le product. La clé, c’est de recruter des gens fiables partout et de réussir à les faire parler entre eux. »

Jeremy Kohlmann (11:29)

Il m’a fallu sept mois pour comprendre cette seule phrase. Aujourd’hui, chaque pôle (acquisition, marketing, vente, produit et coachs, back-office) a quelqu’un qui le pilote. Mon seul job est d’être disponible pour eux et de donner la direction. Je leur pose toujours les mêmes questions : est-ce que tu as besoin de temps ? De ressources financières ? D’une équipe ? De process ? De coaching ? D’être formé ? Et je mets à disposition ce qui manque.

T1, T2, T3 : savoir qui vous pouvez vraiment recruter

Il existe trois types de personnes dans une entreprise. Les T3 sont opérationnels : ils exécutent. Les T2 managent et encadrent les T3. Les T1 prennent des décisions à votre place. Si vous faites moins de trois millions d’euros par an, vous n’avez pas de T1. Et si vous croyez en avoir, vous avez un problème : les vrais T1, vous ne pouvez pas encore les payer.

Tous les profils ont leur place. La vraie question est : à quel poste ? Un introverti très empathique en vente au téléphone, ce n’est peut-être pas l’idée du siècle. Le même, derrière un ordinateur à gérer le service client par email, peut être extraordinaire.

Avant de recruter, calculez aussi le coût d’une mauvaise personne à un poste clé : son salaire, votre temps, le départ, le nouveau recrutement, le manque à gagner, le risque juridique et l’impact sur le reste de l’équipe. Si la délégation est votre point de blocage, lisez comment déléguer pour construire une entreprise qui tourne sans vous.

Dérisquer une fois que la structure tient

Quand l’entreprise est capable de tourner sans vous, le chantier suivant consiste à réduire les zones de tension. Deux leviers : la rétention client et le média.

Dans l’accompagnement, la vraie zone de tension est souvent l’acquisition. La publicité est l’un des outils les plus puissants pour acquérir des clients, et aussi le plus risqué : les algorithmes changent, la réglementation se durcit, la concurrence augmente, le coût d’acquisition monte, les délais de conversion s’allongent, un compte publicitaire peut être banni du jour au lendemain.

« Normalement, un business stable et solide, il a pas plus de 50 % de son chiffre d’affaires qui vient de la publicité. »

Jeremy Kohlmann (14:17)

Au moment de la vidéo, nous n’y étions pas encore : 25 % du chiffre venait de l’organique, contre 100 % de publicité l’année précédente. Le média peut prendre mille formes : YouTube, podcast, Instagram, blog, newsletter, partenariats, sponsoring.

Le vrai objectif : ne plus être le goulot d’étranglement

Soyons honnêtes : mon entreprise ne me prend pas cinq heures par semaine, parce que je suis toujours en train de chercher l’étape d’après. Mais sur ce produit précis, l’acquisition ne dépend quasiment plus de moi, les décisions financières non plus, et je pourrais déléguer le contenu que je fais encore. Mon intervention réelle tourne autour de deux heures par semaine.

« Le but, c’est pas de travailler cinq heures par semaine. […] Le but, c’est de pas être le goulot d’étranglement de ces produits. »

Jeremy Kohlmann (17:16)

Et le seul moyen d’y arriver, c’est de ne pas lancer vingt-sept choses à la fois. Structurer une offre nous a pris trente mois. Imaginez avec cinq offres différentes : les retours clients, les équipes, les process, multipliés par cinq. Impossible, ou du moins pas à un coût raisonnable pour une entreprise de notre taille. Un produit après l’autre. Le deuxième, au-dessus du premier, est en cours de structuration : beaucoup moins chaotique, mais toujours exigeant. Mon estimation : six à huit mois pour celui-là, peut-être trois pour le suivant. C’est aussi ce qui rend la construction d’un business en ligne à un million d’euros par an possible sans y laisser sa santé.

Si c’était à refaire : structurer le parcours avant de vendre

La question m’a été posée pendant la session : à quel moment structurerais-je, si je recommençais ? Pas besoin d’un produit fini avant de vendre. Ce serait même absurde. Mais si j’attends entre cinq et trente personnes sur un lancement, je me pose les bonnes questions avant :

• quel chemin veulent-ils accomplir ?
• par quelles étapes vont-ils passer ?
• quels blocages vont-ils rencontrer à chaque étape ?
• comment vais-je les résoudre avec eux, et dans quel ordre ?
• que fais-je si l’un d’eux est plus avancé que les autres ?

On a d’ailleurs refait la même erreur avec le programme du dessus, lancé sans structure. Avec seulement huit à dix clients, c’était déjà le chaos. On l’a restructuré en une semaine : étapes claires, permanences, customer care. Depuis, le groupe ne remonte plus que des victoires, parce que chacun sait précisément quoi faire et dans quel ordre.

« Un programme d’accompagnement, ils veulent arriver qu’on leur dise : mois 1 tu fais l’étape 1 et 2, mois 2 tu fais l’étape 2 et 3, tant que t’as pas fini l’étape 3 tu ne fais pas l’étape 4. Ils veulent être à l’école, en fait. »

Jeremy Kohlmann (19:10)

Si vous voulez faire grandir un programme avec des équipes, des process et un taux de litige très bas, vous n’avez pas le choix : il faut ce cadre.

Entrepreneur ou coach : trouver sa place dans sa propre entreprise

Beaucoup de dirigeants d’entreprises d’accompagnement portent deux casquettes : le stratège et le responsable de la livraison. Me concernant, la réponse est claire. Je suis un bon consultant, mais un mauvais coach. Je n’ai aucune patience pour les blocages émotionnels. C’est pour ça que d’autres le font à ma place, et mieux que moi.

J’utilise souvent une image avec mes clients : pour apprendre à conduire, vous préférez un tour de circuit avec un pilote de F1 ou le meilleur moniteur d’auto-école de France ? Le meilleur dans un domaine n’est pas forcément le meilleur pour l’enseigner.

Ma méthode est donc toujours la même. Je viens en explorateur : je prends les premiers clients, je délivre, je fais toutes les erreurs possibles. Puis je prends du recul, je structure avec l’équipe, et je m’extirpe au fur et à mesure. Plus un produit grandit, plus il accueille des gens qui ont besoin de cadre et d’une vraie relation de coaching, et moins je suis la bonne personne. Beaucoup de clients nous ont dit en fin de programme être venus pour moi, puis avoir compris que la richesse était dans l’environnement créé autour d’eux.

Pourquoi structurer plutôt que tout casser

La décision de fond est simple : je n’ai pas envie de travailler dix-huit heures par jour pour tout gérer moi-même. L’entrepreneuriat est un jeu, et j’ai envie de jouer au niveau d’après. Quand un niveau m’ennuie, beaucoup d’entrepreneurs cassent tout et passent au suivant. Je préfère me demander comment structurer ce que j’ai construit pour que ça continue à vivre sans moi.

« C’est toujours cette réflexion-là de dire : j’en ai marre de repartir à zéro tous les trois ans, comment est-ce que je structure pour avancer. »

Jeremy Kohlmann (22:54)

La distance opérationnelle a un autre avantage : elle permet de repérer les patterns. En début d’année, on a fait deux mois autour de 145 000 à 150 000 €, puis 105 000 le mois suivant. J’ai prévenu l’équipe : on a consommé les leads chauds, c’est le même scénario que l’an dernier, anticipons. La tête dans le guidon, impossible de le voir. En recul, avec les tableaux de bord et le net promoteur score, on voit les tendances arriver. Si l’envie de tout arrêter vous traverse pendant ces cycles, c’est normal : j’en parle dans envie d’arrêter l’entrepreneuriat, normal ou signal.

Bref : une offre, des gens fiables au bon poste, un parcours client écrit noir sur blanc, et vous en sortez avant que ce soit vous le goulot 🙂

PS : si vous êtes encore seul dans votre activité d’accompagnement et que le sujet vous semble lointain, retenez juste la première brique. Écrivez le parcours de vos cinq prochains clients avant de les signer. C’est gratuit, ça prend une après-midi, et ça vous évite une bonne partie des trente mois que j’ai traversés.

FAQ : structurer son entreprise

Quand faut-il structurer son entreprise ?

Avant que le chaos ne s’installe, idéalement dès le premier lancement. Pas besoin d’un produit fini pour vendre, mais il faut avoir écrit le parcours client : les étapes, les blocages prévisibles à chaque étape et la façon de les résoudre. Au plus tard, quand vous ne pouvez plus suivre vos clients seul.

Par quoi commencer pour structurer son entreprise ?

Par le narratif client : une séquence écrite de ce qui arrive au client à son entrée (au bout d’une heure, deux heures, vingt-quatre heures, une semaine) et à sa sortie. Ensuite viennent le tracking des leads, le système de setting, le système de vente et le tunnel d’acquisition.

Qu’est-ce que la vallée de la mort d’une entreprise ?

C’est la phase où l’entreprise est trop grosse pour son niveau actuel et pas assez pour celui qu’elle vise. Typiquement : une équipe calibrée pour 100 000 € par mois alors qu’on en fait 40 000 ou 50 000, des leads qui convertissent mal et un dirigeant présent partout.

Que signifie scale, mess, debt ?

La croissance (scale) crée du désordre (mess), qui se transforme en dette (debt). Tant que cette dette n’est pas remboursée en restructurant l’entreprise, en posant des process et en réglant ce qui casse, il est impossible de repartir durablement en croissance.

Faut-il lancer plusieurs offres pour grandir plus vite ?

Non. Structurer une seule offre a pris trente mois chez Kohlmann Publishing. Multiplier les offres multiplie les retours clients, les recrutements et les process à mettre en place. Mieux vaut une offre après l’autre, chaque nouvelle structuration allant plus vite que la précédente.

Quelle part du chiffre d’affaires peut venir de la publicité ?

Un business stable ne devrait pas dépendre de la publicité pour plus de 50 % de son chiffre d’affaires. La publicité est puissante mais exposée : changement d’algorithme, réglementation, hausse des coûts, compte banni. Le média (YouTube, podcast, newsletter, partenariats) sert à réduire ce risque.

Quels sont les profils T1, T2 et T3 dans une entreprise ?

Les T3 exécutent, les T2 managent les T3, les T1 prennent des décisions à la place du dirigeant. En dessous de trois millions d’euros de chiffre d’affaires annuel, une entreprise n’a généralement pas les moyens de payer de vrais T1.