Routine de CEO : comment je travaille 5 heures par jour

Ma routine de CEO n’a plus rien à voir avec celle de mes débuts. À l’ouverture de l’entreprise, je faisais tout : le contenu, les appels de vente, la livraison, la relance des clients. Aujourd’hui, avec une équipe de 25 personnes et une entreprise à plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires annuel, je travaille cinq heures par jour, sieste comprise. Ce n’est ni une histoire de productivité, ni une histoire d’application de gestion du temps. C’est une histoire de structure : trois étages à monter, et quatre bascules mentales sans lesquelles on reste bloqué au premier, à faire les mêmes journées de douze heures avec un chiffre d’affaires qui plafonne. Voici la routine exacte, et surtout ce qui la rend possible.

Artisan, entrepreneur, leader : les trois étages d’une entreprise d’accompagnement

Une entreprise de service se lit sur quatre fonctions : l’acquisition, le contenu, la vente et l’offre. Ce qui change entre un indépendant surchargé et un dirigeant qui pilote, c’est qui tient chacune de ces quatre fonctions.

Étage 1 : l’artisan

L’acquisition, c’est vous. Vous créez votre contenu vous-même, tous les jours, toutes les semaines, et vous allez au contact des gens un par un. La vente, c’est vous au téléphone. L’offre, c’est vous qui la livrez. Ce modèle amène généralement 5, 10 ou 15 clients par mois quand on est coach, thérapeute ou consultant. Il fonctionne. Il a juste un plafond, et ce plafond porte votre nom.

Étage 2 : l’entrepreneur

L’acquisition passe par la publicité : vous la construisez une fois, elle tourne ensuite. Le contenu reste le vôtre au début, puis quelqu’un vient vous aider sur le montage, la publication et le calendrier éditorial. La vente n’est plus faite par vous mais par une équipe commerciale. L’offre est délivrée par vous et votre équipe. Vous n’êtes plus le seul point de passage, vous êtes encore le point de décision.

Étage 3 : le leader

Il n’y a plus un seul endroit où vous intervenez vous-même par obligation. Le dirigeant parle à ses directeurs, les directeurs parlent aux équipes, les équipes s’occupent des clients. Votre métier devient : coacher les directeurs, donner la direction aux équipes, inspirer les clients.

« On passe de celui qui fait, à celui qui gère, à celui qui coache et qui donne la vision. »

— Jeremy Kohlmann (02:17)

À chaque étage, vous faites un peu moins et vous portez un peu plus de responsabilité. Surtout, vous gagnez de la hauteur de vue. Niveau 1, vous êtes dans le fer. Niveau 2, vous êtes dans le montrer. Niveau 3, vous êtes dans la vision et l’inspiration.

Ça ne veut pas dire qu’on ne redescend jamais. Je refais régulièrement des visios avec nos clients, je monte sur scène pour leur expliquer des choses, je construis de nouveaux modules, je remets les mains dans le cambouis à plusieurs endroits parce que je veux rester proche du terrain. La différence tient en une phrase : l’entreprise ne dépend pas de moi pour que je le fasse. C’est exactement ce qui sépare un vrai lifestyle business d’une entreprise high ticket qui tourne sans vous d’un auto-emploi bien payé.

Les quatre bascules mentales qui font passer d’un étage à l’autre

Personne ne reste artisan par manque de méthode. On reste artisan parce qu’une de ces quatre bascules n’a pas été faite.

1. Lâcher le besoin de vitesse. Seul, je teste, je casse, j’ajuste à trois heures du matin. Avec des équipes, je ne peux plus annuler un plan à 3h et exiger une mise en production à 8h. Je vais faire dix fois plus de choses parce qu’il y a plus de monde, mais chaque chose ira moins vite. Ce deuil-là est le premier, et c’est souvent le plus douloureux pour un profil rapide.

2. Lâcher l’ego. Quand on est artisan, on pense sincèrement être le meilleur. On l’est peut-être, mais uniquement comme généraliste, dans un contexte très précis. Prenez cinq spécialistes, faites-les travailler ensemble : ils seront très largement meilleurs que vous. C’est là que la zone de génie devient un piège si on la lit comme une excuse pour ne rien lâcher.

3. Arrêter d’exécuter la vision pour la dessiner. Votre travail n’est plus de réaliser le plan. Il est de le tracer, assez clairement pour que d’autres puissent l’exécuter sans vous appeler toutes les heures.

4. Apprendre à manager. C’est une compétence, pas un trait de caractère. Si vous vous êtes déjà dit « le temps que j’explique, je l’ai fait », vous avez raison sur le fond et vous passez à côté de l’essentiel.

« La première fois, vous irez plus vite en le faisant vous-même qu’en l’expliquant. Mais une fois que vous l’avez expliqué, bien expliqué, et que vous avez coaché la personne, elle pourra le faire mille fois toute seule. Et elle pourra le montrer à une deuxième personne. »

— Jeremy Kohlmann (04:54)

« Je ne suis pas fait pour ça » est la phrase que j’entends le plus souvent. Elle est fausse. Je le fais tous les jours, et neuf fois sur dix ça se passe bien.

Pourquoi ces bascules décident de votre plafond

La chaîne logique est courte et elle ne se contourne pas. Scaler, c’est créer du levier. Créer du levier demande des systèmes et des humains. Pour que ces humains performent, ils doivent rester longtemps : beaucoup de turnover, peu de performance. Pour rester longtemps, ils doivent être heureux d’être là. Et pour ça, il faut arrêter de les harceler sur la vitesse, arrêter de leur imposer son ego, leur donner une vraie vision et les manager correctement.

Manager ne veut pas dire micromanager. Il y a plusieurs niveaux de délégation, et c’est cette échelle qu’on monte : je vous délègue une tâche, puis un processus, puis un résultat (à vous de trouver comment l’atteindre), puis ma vision, que vous découpez vous-même en résultats, en processus et en tâches pour les personnes en dessous. La plupart des dirigeants bloqués délèguent des tâches en espérant des résultats. Voir aussi : déléguer pour construire une entreprise qui tourne sans vous.

La peur de manager n’est pas irrationnelle, elle est mal traitée

Le premier obstacle est mental : « je n’ai pas envie de m’occuper de gens », « je ne sais pas recruter », « je ne sais pas manager ». Vient ensuite le blocage financier, parce qu’on ne voit qu’un coût là où on n’a jamais mesuré un apport. Puis l’organisation : on se retrouve à faire son travail, celui de ses équipes et celui de ses clients, donc on est noyé, donc on conclut que déléguer ne marche pas.

Cette peur est fondée. Quand on ne sait ni recruter ni manager, on se retrouve avec des personnes ingérables qui ne devraient pas être là. Elles vivent ça très mal aussi : ce n’est pas le patron d’un côté et le salarié de l’autre, c’est un mauvais assemblage qui rend tout le monde malheureux. La conclusion à tirer n’est pas « je ne suis pas fait pour ça », c’est « je m’y prends mal ».

L’autre frein, c’est de regarder beaucoup trop loin. « Je ne veux pas grossir, un jour on aura la taille de Coca-Cola. » Ça n’arrivera ni demain, ni par accident.

« Vous n’allez pas trébucher sur un haltère et devenir bodybuilder. De la même façon, vous n’allez pas tomber par hasard dans un processus de recrutement et devenir Coca-Cola. »

— Jeremy Kohlmann (08:23)

À chaque palier, vous pouvez dire « ça me suffit, je m’arrête là ». Refuser un problème humain que vous n’avez pas encore, en revanche, vous coûte les dix prochains paliers.

Recruter comme on construit un funnel

Un jour, quelqu’un m’explique qu’il n’arrive pas à recruter, qu’il tombe toujours sur les mauvais profils. Question suivante : combien de candidatures as-tu reçues ? Trois. Combien en as-tu pris ? Une.

Pour un poste qui compte, il faut voir beaucoup de monde. Quand vous avez cent, deux cents, cinq cents candidatures, vous savez enfin ce que vous voulez : ce qui colle à votre entreprise, ce qu’est la performance sur ce rôle, qui s’y sentira bien et qui n’y survivra pas trois semaines. Pour les rôles très avancés, il n’y a que deux chemins : voir énormément de candidats, ou faire monter quelqu’un venu du bas de l’entreprise sur un, deux, trois ou quatre ans, avec la confiance et les compétences construites en chemin. Prendre la deuxième personne rencontrée en se disant que ça va le faire n’est pas une stratégie.

Voir cinq cents personnes fait peur. Sauf que vous ne les rencontrez jamais.

« Exactement comme un funnel marketing : un funnel de recrutement. Une fois qu’il est en place, il tourne et il est simple à utiliser. »

— Jeremy Kohlmann (13:09)

Le mécanisme est le même que pour vos clients : une annonce qui envoie vers un formulaire, des questions disqualifiantes qui éliminent d’elles-mêmes, une vidéo de candidature demandée à ceux qui passent le filtre. Vous ne regardez que les vidéos des profils restants, et elles font moins de dix minutes. Il vous reste une dizaine d’entretiens, puis trois entretiens sérieux, puis vous recrutez. Sur un poste de commercial : cent candidatures, cinquante passent le premier filtre, douze vous plaisent, deux sessions collectives de six, trois entretiens individuels, deux recrutements. Vous n’avez jamais fait cinq cents entretiens. Nous ne sommes pas une entreprise de recrutement, ce n’est pas notre métier, et c’est précisément pour ça que le processus doit filtrer tout seul.

Je ne fais plus ces entretiens. Ce sont les responsables de pôle, la plupart du temps accompagnés du CEO opérationnel qui pilote l’entreprise au quotidien. J’interviens uniquement sur un recrutement de directeur ou un profil très avancé. Et une remarque de terrain : les très bons sont déjà en poste. Il faut aller les chercher et leur montrer que c’est mieux chez vous. Exactement comme les très bons clients, qui ont déjà acheté des accompagnements ailleurs et à qui vous proposez les 20 % qui manquent.

Ma journée type, heure par heure

« Je travaille de 7h à 11h, puis de midi à 15h c’est la sieste. Très important, la sieste. Ensuite je retravaille de 15h à 18h, parfois 17h. »

— Jeremy Kohlmann (16:50)

Le détail qui fait rire tout le monde : je dors 45 minutes, mais comme je suis un peu anxieux, j’ai besoin d’une plage de trois heures sans aucune interruption pour y arriver. Après 18h, c’est le parc avec la famille. Selon la charge, je remets parfois une heure le soir, et je me couche à 22h. Du lundi au vendredi, avec un après-midi de temps en temps où je décrète que je n’ai pas envie et qu’on va à la mer.

Dans cette semaine, il y a un point avec les directeurs et environ trois sessions de coaching sur les programmes les plus avancés. Le reste part sur le contenu et les tournages, parce qu’on a choisi de continuer à croître. Si je décidais de geler l’entreprise en l’état, la semaine tiendrait en quelques heures.

Sur ces heures, 30 à 40 % sont du deep work. Le reste, c’est de la disponibilité : l’esprit est au travail, je réponds vite, je ne suis pas forcément derrière l’ordinateur. Et 10 % maximum de la charge hebdomadaire est occupée par des choses ennuyeuses que je ne veux pas faire, en général parce que je soulage quelqu’un sur une période de structuration. Le reste du temps, je m’amuse.

Ce n’est pas de la magie, c’est de l’arithmétique. Plus vous montez, plus vous structurez, moins il y a de travail d’exécution et plus il y a de responsabilité. J’ai constaté la même chose autour de moi : ceux qui font 10 000 € par mois travaillent bien plus que ceux qui font 100 000 € par mois. Ça ne se voit pas de l’extérieur, donc on croit l’inverse.

Combien de temps pour structurer tout ça

Point de départ : un produit qui a trouvé son marché et environ 10 000 € par mois. À 50 000 € par mois, ça commence à être confortable. À 100 000 € par mois, on est vraiment structuré.

Avec un bon accompagnement, chez nous ou ailleurs, il faut compter en moyenne trois mois pour aller de 10 à 50, puis trois à six mois pour aller de 50 à 100. On a vu des personnes le faire en un mois. Ce sont des moyennes, pas des promesses. Ce qui prend du temps, ce n’est jamais la technique : ce sont les quatre bascules du début. Si vous voulez le détail du système derrière ces paliers, il est ici : faire 100 000 € par mois dans l’accompagnement. Et si vous voulez éviter les détours classiques, regardez les fausses bonnes idées pour scaler un business d’accompagnement.

Ce que personne ne vous dit sur la délégation

Le blocage n’est presque jamais la tâche elle-même. C’est l’idée qu’elle est insupportable pour tout le monde.

Il existe des gens qui adorent ce que vous détestez. La comptabilité que personne ne veut faire, il y a des personnes qui l’aiment sincèrement, parce qu’elles aiment structurer, trier, organiser. Les experts administratifs et juridiques, ce genre de sujet qui fait paniquer n’importe quel entrepreneur, se réjouissent d’une bataille avec l’administration comme un chevalier devant un dragon.

Un matin, en résidence d’entrepreneurs, je vois arriver dans la cuisine à 7h quelqu’un qui n’avait pas dormi de la nuit, rayonnant. Il venait de traverser des centaines de pages sur la TVA intracommunautaire pour trouver la ligne exacte qui lui permettait de régler son sujet. Il était heureux comme un enfant.

Quoi que vous n’aimiez pas, il existe quelqu’un qui aime ça. Votre travail est de lui donner le cadre pour qu’il s’y épanouisse et qu’il le fasse correctement. C’est le meilleur argument contre le « je ne peux pas déléguer » que je connaisse.

Le vrai arbitrage

Travailler cinq heures par jour n’est pas un objectif de paresse, c’est la conséquence mécanique d’une entreprise structurée. Vous ne gagnez pas du temps en travaillant mieux. Vous en gagnez en montant d’un étage, ce qui suppose d’accepter d’aller moins vite, de ne plus être le meilleur sur tout, de tracer une direction et d’apprendre à manager. Rester à 10 000 € par mois sans structure, c’est ennuyeux et c’est beaucoup de travail.

Kohlmann Publishing a accompagné plus de 3 000 entrepreneurs, dont plus de 1 000 sur des programmes high ticket. Ceux qui passent d’étage en étage ne sont pas les plus doués, ce sont ceux qui font les quatre bascules sans attendre d’y être forcés. Et oui, ensuite, il y a la sieste. Bref 🙂

PS — Cet article s’adresse surtout aux opérateurs déjà lancés qui sentent qu’ils sont devenus le goulot de leur propre entreprise. Si vous démarrez, la leçon tient aussi : votre étage 1 doit être propre et rentable avant de recruter qui que ce soit. Un artisan qui délègue le chaos obtient un chaos plus cher. Et si vous vous demandez comment tout ça cohabite avec une vie de famille, c’est raconté ici : être parent et entrepreneur.

FAQ

Peut-on vraiment travailler 5 heures par jour en dirigeant une entreprise ?

Oui, à condition que l’entreprise soit structurée. Ma journée type : 7h-11h, sieste de midi à 15h, puis 15h-18h, du lundi au vendredi. Ce n’est possible que parce que l’acquisition, la vente et la livraison sont tenues par des systèmes et des équipes, pas par moi. Tant que vous êtes le seul point de passage, aucune routine ne réduira vos heures.

Quelles sont les trois étapes entre l’artisan et le leader ?

Artisan : vous créez le contenu, vous vendez au téléphone et vous livrez vous-même, ce qui donne 5 à 15 clients par mois. Entrepreneur : la publicité fait l’acquisition, quelqu’un vous aide sur le contenu, une équipe commerciale vend, vous livrez avec votre équipe. Leader : vous coachez des directeurs, vous donnez la direction aux équipes et vous inspirez les clients.

Quelles transformations mentales faut-il pour déléguer vraiment ?

Quatre. Lâcher le besoin de vitesse, parce qu’avec une équipe on fait dix fois plus de choses mais chacune va moins vite. Lâcher l’ego, parce que cinq spécialistes battent le meilleur généraliste. Dessiner la vision au lieu de l’exécuter. Apprendre à manager, qui est une compétence et non un trait de caractère.

Combien de candidatures faut-il pour réussir un recrutement ?

Beaucoup plus que trois. Sur un poste de commercial : environ cent candidatures, cinquante qui passent le premier filtre, douze retenues, deux sessions collectives de six, trois entretiens individuels, deux recrutements. Le filtrage se fait par un formulaire à questions disqualifiantes et une vidéo de candidature, pas par des centaines d’entretiens.

Combien de temps pour structurer une entreprise de 10 000 à 100 000 € par mois ?

Avec un produit qui a trouvé son marché et un bon accompagnement, environ trois mois pour passer de 10 000 à 50 000 € par mois, puis trois à six mois pour aller de 50 000 à 100 000 €. Certains vont beaucoup plus vite. Ce sont des moyennes constatées, pas une garantie.

Travaille-t-on plus quand l’entreprise grossit ?

Non, on porte plus de responsabilité et on exécute moins. Les dirigeants à 10 000 € par mois travaillent en général bien plus que ceux à 100 000 € par mois, parce que ces derniers ont structuré. Ce qui augmente avec la taille, c’est la disponibilité mentale et le niveau de décision, pas le nombre d’heures de production.