Monter une équipe quand on est entrepreneur solo : le cas de Charles

Monter une équipe quand on gagne déjà bien sa vie seul, c’est une décision que beaucoup de dirigeants repoussent. Seul, on encaisse tout. À plusieurs, on partage la marge, on gère des humains, on prend des risques. Charles Baras a fait le choix inverse. Quand il nous a rejoints, il encaissait entre 25 000 et 35 000 € par mois, tout seul. Quelques mois plus tard, son entreprise enchaînait plusieurs mois à 100 000 €, avec une équipe complète, et lui était quasiment sorti de l’opérationnel. Voici ce que son parcours apprend à un dirigeant qui hésite à s’entourer.

Le point de départ : un expert reconnu, seul aux commandes

Charles sortait tout juste d’un CDI de copy chief, le poste de celui qui dirige les rédacteurs publicitaires d’une entreprise. Plusieurs années à ne faire que ça : écrire, relire, faire progresser d’autres plumes. Une grosse expérience de métier, donc. Et, il le dit sans détour, peu d’expérience d’entrepreneur.

Il dirige Copyhouse, qui forme des copywriters. Quand il nous rejoint, il encaisse 25 000 à 35 000 € par mois, sans personne autour de lui. Beaucoup s’arrêteraient là. Lui voit autre chose.

« Ce n’est pas la boîte de ma vie, c’est le tremplin qui va me servir pour plein d’autres boîtes. », Charles (1:24)

Son objectif : former d’excellents copywriters, puis monter avec eux d’autres entreprises et d’autres projets. Ce plan ne tient pas si tout repose sur lui. Un dirigeant qui veut ouvrir d’autres chantiers doit d’abord pouvoir quitter le premier. C’est tout le sujet de la délégation qui construit une entreprise capable de tourner sans vous.

Monter une équipe ou rester léger : deux modèles de croissance

Dans l’entretien, Jeremy décrit les deux profils qu’il croise chez les dirigeants en croissance.

Le modèle léger. Deux à quatre personnes, 150 000 à 200 000 € par mois, autour de 60 % de marge. Sur le papier, c’est le plus rentable. Dans les faits, le dirigeant travaille dix-huit heures par jour et reste en première ligne sur tout.

Le modèle à piliers. Une vraie équipe, avec des responsables sur lesquels on s’appuie. Jeremy l’explique pour sa propre entreprise : il redistribue une grosse partie de sa marge à son équipe, précisément pour ne pas passer ses journées au front. Ce modèle attire surtout des dirigeants qui ont une famille, ou un mode de vie auquel ils tiennent.

Aucun des deux n’est une erreur. Ce sont deux arbitrages entre la marge et le temps. L’erreur, c’est de ne pas choisir : vouloir la marge du premier et les journées du second.

Charles, lui, avait tranché avant même de commencer.

« Je n’avais pas envie d’entreprendre tout seul ou à deux, trois. Je voulais tout de suite une grande équipe. », Charles (3:15)

Il voulait des piliers sur lesquels se reposer et avec lesquels aller chercher sa croissance. Si ce deuxième modèle vous parle, l’article sur la routine d’un dirigeant qui travaille cinq heures par jour détaille les bascules à opérer.

Choisir un accompagnement qui a construit ce que vous visez

Pourquoi nous ? Charles suivait les contenus de Jeremy depuis un moment. Il avait déjà investi ailleurs, et il sentait que c’était le moment de réinvestir. Son critère de choix tient en une phrase : il voulait monter une équipe comme celle qu’il voyait fonctionner chez nous.

Deux indices l’ont décidé. Le premier : Jeremy est père de famille. Le second : Jeremy met son équipe en avant, exactement ce que Charles prévoyait de faire dans sa propre entreprise. Il a creusé, comparé, et constaté que l’objectif était le même.

Le filtre vaut pour n’importe quel dirigeant. Avant de vous faire accompagner, regardez ce que la personne a construit pour elle-même. Quelqu’un qui opère seul vous apprendra à opérer seul. Quelqu’un qui a bâti une équipe peut vous montrer comment on en bâtit une.

Une fois sa décision prise, Charles n’a pas fait les choses à moitié. Il a rejoint le Mastermind Fast & Slow, pris en parallèle un suivi individuel avec un coach spécialisé dans l’état d’esprit du dirigeant et, de mémoire de Jeremy, travaillé directement sa vente avec un membre de l’équipe. Tout en même temps. Son raisonnement : quitte à choisir quelqu’un, autant prendre tout le dispositif et y aller à fond. Selon lui, cela aide aussi à rester concentré.

Ce qui l’a surpris : le niveau de détail

Charles n’était pas un débutant. Le marketing, il connaît. Sa surprise en entrant dans le programme n’en est que plus parlante.

« Je ne m’attendais pas à ce que ce soit aussi détaillé, étape par étape, dans tous les pôles. », Charles (6:30)

Marketing, vente, prise de contact par message, recrutement : chaque pôle est décrit clic par clic. Il connaissait déjà une bonne partie du contenu. Il a quand même tout regardé, parce qu’il tombait régulièrement sur des choses qu’il ne faisait pas de cette façon. Il résume l’expérience ainsi : on se sent guidé, sans prise de tête.

Ce niveau de détail a une raison. Un même programme doit servir un dirigeant déjà avancé et un autre qui démarre à peine. Pour que cela fonctionne, deux conditions : la même précision partout, et des groupes constitués par niveau d’avancement. Mettre dans la même salle un dirigeant très avancé et un autre qui démarre est insupportable pour les deux.

Ce qu’il a reproduit chez lui

Charles a repris ce principe dans Copyhouse. Son entreprise propose beaucoup de séances de coaching, dont une partie sur des sujets avancés : e-mailing, publicité, analyse de textes de vente. Problème : les débutants en reconversion s’inscrivaient à tout, y compris aux sessions avancées, avant d’avoir posé leurs bases.

La décision a été nette. Plus d’accès aux sessions avancées tant que les fondations ne sont pas en place : une offre mise au propre, une page de présentation, un portfolio. Ensuite seulement, le niveau supérieur s’ouvre.

C’est de l’ingénierie pédagogique, et c’est le genre de détail qu’un expert ne voit pas quand il a la tête dans le guidon. Donner accès à tout, tout de suite, ressemble à de la générosité. En pratique, cela noie les débutants et ralentit les avancés. Un parcours avec des étapes à valider sert mieux tout le monde.

Structurer une équipe : là où l’expert redevient débutant

Après le Mastermind, Charles a rejoint la Licence Gold, alors en version bêta et construite avec ses premiers membres. Le principe de départ : les responsables de pôle de notre cabinet forment ceux du client, et nous structurons l’équipe avec lui.

Il le reconnaît, il arrivait un peu tôt. Le programme s’adressait à des dirigeants qui avaient déjà un début d’équipe. Lui n’avait encore personne. Il y est allé quand même, avec une logique simple : s’engager l’obligerait à trouver vite ses responsables de pôle, qu’il pourrait mettre en formation dès leur arrivée.

Ce pari a eu un coût en temps. Il a fallu trouver les bonnes personnes, puis décider à quelle place les mettre. Rien d’instantané.

« J’étais totalement un bébé entrepreneur sur le fait de monter une équipe. », Charles (10:17)

La nuance qu’il apporte est précieuse. Diriger une équipe de copywriters, il savait faire. Manager une équipe dans sa vie d’avant, en pâtisserie, aussi. Mais construire une entreprise avec plusieurs pôles qui grandissent ensemble, c’est un autre métier. Savoir manager une équipe ne dit rien de votre capacité à en assembler plusieurs.

Ce qu’il est venu chercher tient en quatre chantiers :

• Le recrutement : un process pour trouver les bonnes personnes et les placer au bon poste.
• L’intéressement : de quoi impliquer l’équipe dans la croissance de l’entreprise.
• La délégation : des responsabilités transmises, avec les process qui vont avec.
• La durée : une équipe pensée pour le long terme, sur laquelle on peut se reposer.

Si la vente est le premier pôle que vous comptez déléguer, l’article sur la construction d’une équipe commerciale entre dans le détail. Et pour l’ordre des chantiers à l’échelle de toute l’entreprise, voyez comment structurer son entreprise étape par étape.

Les résultats : plusieurs mois à 100 000 € encaissés

Les chiffres, tels qu’ils sont donnés dans l’entretien :

• À l’arrivée : 25 000 à 35 000 € par mois, en solo.
• Ensuite : plusieurs mois à 100 000 € de chiffre d’affaires, avec une moyenne lissée un peu en dessous.
• Une équipe complète, et un dirigeant quasiment sorti de l’opérationnel.

Jeremy précise un point qui compte : il s’agit d’argent encaissé sur le compte, pas de factures étalées sur plusieurs années. Et il le dit dès l’introduction de la vidéo, ce résultat tient d’abord au travail de Charles. Notre équipe y a contribué à son niveau.

Le chiffre n’est pas le plus intéressant. Le temps libéré a permis à Charles de s’engager sur des projets d’envergure, aux côtés d’entrepreneurs de premier plan. C’était le plan de départ : faire de sa première entreprise un tremplin. Sans équipe, il serait encore en train de tout porter. D’autres parcours du même programme sont racontés sur le blog, comme celui de Corentin, qui a triplé son chiffre d’affaires.

Faut-il forcément une grande équipe ?

Non, et Charles est le premier à le dire. Il parle pour son cas : il voulait une grande équipe soudée, il l’a construite. D’autres dirigeants n’en veulent pas, et certains atteignent un million d’euros de chiffre d’affaires annuel avec très peu de monde.

Son constat reste valable pour tous : tôt ou tard, il faut déléguer davantage. Pas forcément à vingt personnes. Mais le jour où vous déléguez, mieux vaut avoir les process pour le faire.

« Structurer une boîte qui fonctionne et sur laquelle vous allez pouvoir appuyer sur le champignon sans que ça pète. », Charles (12:10)

C’est le vrai critère. Une entreprise qui grandit vite sans structure casse à l’endroit où tout repose encore sur une seule personne. Structurer d’abord, accélérer ensuite.

Cinq questions avant de monter votre équipe

1. Quel modèle voulez-vous vraiment ? Léger, avec plus de marge et plus d’heures. Ou à piliers, avec une marge partagée et du temps récupéré.
2. Votre entreprise est-elle une fin ou un tremplin ? Si vous comptez ouvrir d’autres projets, votre sortie de l’opérationnel n’est pas un luxe, c’est une condition.
3. Qui sont vos piliers ? Pas des exécutants. Des responsables capables de tenir un pôle sans vous.
4. Savez-vous recruter, intéresser et déléguer ? Ou seulement manager des gens déjà en place ?
5. Vous faites-vous accompagner par quelqu’un qui a construit ce que vous visez ? Regardez son entreprise, pas son discours.

Une question à laquelle vous ne savez pas répondre indique par où commencer.

Bref, monter une équipe n’est pas une affaire de taille. C’est une affaire de choix assumé 🙂

PS : vous n’en êtes pas encore à 25 000 € par mois et la question de l’équipe vous paraît lointaine ? Elle se prépare plus tôt qu’on ne le croit. Une offre claire et un système d’acquisition qui tourne, ce sont les fondations sur lesquelles une équipe pourra s’appuyer le moment venu.

Questions fréquentes sur le fait de monter une équipe

Quand faut-il monter une équipe quand on est entrepreneur solo ?

Quand votre chiffre d’affaires dépend entièrement de vos heures et que la moindre accélération menace de tout casser. Charles encaissait déjà 25 000 à 35 000 € par mois seul quand il a décidé de s’entourer. Il n’a pas attendu d’être débordé : il savait dès le départ qu’il ne voulait pas entreprendre seul.

Faut-il une grande équipe pour développer son entreprise ?

Non. Certains dirigeants atteignent un million d’euros de chiffre d’affaires annuel avec très peu de monde. Charles le dit lui-même : personne n’est obligé de viser une grande équipe. En revanche, tôt ou tard, il faut déléguer davantage, et cela demande des process de recrutement et de délégation.

Par quoi commencer pour monter une équipe ?

Par les piliers, c’est-à-dire les responsables de pôle sur lesquels vous pouvez vous reposer. Charles a pris le temps de trouver les bonnes personnes et de décider à quelle place les mettre avant de chercher à aller vite. Le recrutement, l’intéressement et la délégation se structurent ensuite autour d’eux.

Savoir manager suffit-il pour construire une entreprise avec plusieurs pôles ?

Non. Charles savait diriger une équipe de copywriters et avait déjà managé en pâtisserie. Construire une entreprise avec un pôle marketing, un pôle vente et un pôle recrutement qui grandissent ensemble est un autre métier. Il se décrit lui-même comme un débutant sur ce sujet au moment où il a rejoint notre accompagnement.

Quels résultats Charles a-t-il obtenus ?

Il est arrivé à 25 000 à 35 000 € par mois en solo. Quelques mois plus tard, son entreprise a enchaîné plusieurs mois à 100 000 € de chiffre d’affaires encaissé, avec une moyenne lissée un peu en dessous. Il a une équipe complète et il est quasiment sorti de l’opérationnel. Ces résultats tiennent d’abord à son travail.

Comment éviter que l’entreprise casse quand elle grandit ?

En structurant avant d’accélérer. Les process de recrutement, d’intéressement et de délégation doivent exister avant d’augmenter le volume. Charles résume l’objectif : une entreprise sur laquelle on peut appuyer sur l’accélérateur sans que tout casse.